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制冷王國沒有發(fā)生權力震蕩——訪科龍股份公司董事長王國端（上）
作者：佚名 日期：2001-6-2 字體：[大] [中] [小]
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保持企業(yè)的核心競爭力 筆者：對于外界，人們關心一個企業(yè)領導人更迭是否順利，主要是為了要看到企業(yè)能否平穩(wěn)地繼續(xù)發(fā)展，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略是不是發(fā)生了什么重大的改變。從這個意義上說，科龍是否可以算得上做得成功的呢？
王國端：我們的企業(yè)領導人有了變化，但企業(yè)發(fā)展不會受到影響，這是因為企業(yè)領導層一貫堅持企業(yè)要有長期打算，做事情要有長期行為。所以我們總是要做企業(yè)發(fā)展的長遠規(guī)劃，比如三年的、五年的計劃。在一個長遠規(guī)劃的基礎上，只要接班人正確地把握方向，就不會出現(xiàn)企業(yè)因人事變動而出現(xiàn)發(fā)展偏離軌道的情況。這中間一個很重要的問題是我們企業(yè)上下是否達成過一個共識，潘總在的時候?qū)ζ髽I(yè)的看法和他不在的時候都要保持一致。這個共識回答了我們這個企業(yè)應該怎樣發(fā)展，這個企業(yè)應該怎樣面對市場競爭。我在接替潘總的工作后，也是延續(xù)這種認識。如果說絲毫沒有變化那是不可能的，事實上，我們要做的事情就是要把這一套戰(zhàn)略根據(jù)市場的變化進行合理的運用并做出適時的調(diào)整。
在決策時，我們延續(xù)以往用人的原則，廣納外界的意見，而不是一個人、一個小圈子決策，而是通過聘請外面的人才，成立戰(zhàn)略委員會，投資委員會和審計委員會來把握企業(yè)發(fā)展的方向。這三個委員會是在潘總離任后新成立的，其中戰(zhàn)略委員會的成員以董事會和外聘人員為主，另外兩個委員會則全都由外聘人員組成，這樣做主要目的就是使公司董事會在做決策時有與企業(yè)無直接利益的專業(yè)人士幫助，他們從局外看局內(nèi)，他們的評估會幫助我們避免失誤。
筆者：你剛才提到了企業(yè)上下對企業(yè)自身有一個共識，這個共識是什么，它起到了什么作用呢？
王國端：這個共識就是我們對企業(yè)核心競爭力的認識。要知道，我們不可能現(xiàn)在才來研究這個企業(yè)的核心競爭力在哪里，而是從企業(yè)發(fā)展的早期就要開始認識，并逐漸地把它定型下來。我們認識到，我們一直堅持走專業(yè)化的道路，不走多元化的路子，這也就保證了我們把這種共識延續(xù)下來�？讫堄幸痪湓捊胁皇觳桓�。我們一向以制冷產(chǎn)業(yè)為自己的核心能力，這絕對不會變。以制冷能力為主，我們發(fā)展了冰箱和后來的空調(diào)，我們的目標是全球第一大冰箱企業(yè)，３年內(nèi)形成全國第一大空調(diào)生產(chǎn)廠，這也是收購華寶的主要目的；在冷柜項目上我們與三洋合資，目標是全國出口第一。我們這三個項目都圍繞制冷這個核心能力。
這樣說，是不是意味著我們因循守舊呢？我想不是的，潘總的時代企業(yè)做了６５億，我再來做還是６５億，這有什么意思。所以，我在對公司決策機制做了上述的調(diào)整后，還在公司內(nèi)部成立了科技發(fā)展中心、管理中心、戰(zhàn)略發(fā)展中心和人才資源管理中心。公司相應的投入也明確了，科龍每年要把銷售額的８％用在科技發(fā)展和營銷管理上。
一個企業(yè)不可能做到絕對壟斷
筆者：你提到了科龍要爭做第一，但現(xiàn)在，從企業(yè)總的銷售規(guī)�？�，科龍還沒有實現(xiàn)這一目標。我們在采訪中聽到一家知名的同行說，當初科龍做得不絕也不夠狠，如果它用現(xiàn)在企業(yè)競爭中普遍采用的手段，也許就沒有他們的今天了。
王國端：我認為，作為一個大企業(yè)，一定要用規(guī)范的做法操作。有人認為，在一個不很規(guī)范的市場里不妨用不規(guī)范的辦法操作，對此，我堅決不同意。相反，我認為，在一個不規(guī)范的市場里反而要用更加規(guī)范的做法，其中的內(nèi)涵就是高品質(zhì)的品牌、完善的售后服務和龐大的營銷網(wǎng)絡。而規(guī)范的做法中另一個含義就是拓展企業(yè)的生存空間，創(chuàng)造剩余價值也就是創(chuàng)造利潤。一個企業(yè)不去創(chuàng)造剩余價值它就絕對沒有生存的空間和能力。縱觀企業(yè)發(fā)展過程中我們會發(fā)現(xiàn)有很多沉痛的教訓———不去提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高產(chǎn)品的科技含量、提高服務的質(zhì)量和提升品牌形象，以此贏得利潤，而是通過簡單降價的辦法來操縱市場、搶奪市場份額，這不正是典型的短期行為嗎？我們科龍公司絕不會采取這種辦法。
我們感覺到，中國這么大，世界更大，一個企業(yè)不可能把整個產(chǎn)業(yè)都壟斷下來，這是絕對不可能的事。我們可以看看愛多，惡性競爭的結果導致了它的失敗。還有一些大企業(yè)，只要你發(fā)現(xiàn)它有問題，基本上都是參與了惡性競爭。我們還可以與海爾比較一下，海爾銷售額達到了１６５億元，利潤是５個多億，我們６５億元的銷售額，利潤卻有７個多億。這是靠什么靠經(jīng)營、管理和技術的進步，來提升企業(yè)的利潤，使企業(yè)向良性發(fā)展。這樣企業(yè)才有生命力。
筆者：有人曾對海爾和科龍做過一番比較，其結果顯示，海爾的贏利能力遠低于科龍。而從工資成本來看，據(jù)我們所知，海爾的工資成本可能要遠低于科龍的工資成本，科龍的財務總監(jiān)的年薪會超過四百萬元，這在國內(nèi)的企業(yè)中可以說是屈指可數(shù)的。
王國端：我們不是這樣看待工資成本，不看它是不是比別人高，而是看這個人拿到這樣一份工資能否給企業(yè)帶來增值效益。一個人拿到一千萬元，他帶來的效益是三千萬，那我就會給它投資；如果他用一千萬只能帶來兩位數(shù)的回報，在他身上花的錢效益就不高，這樣的錢也就不該花。我們以此來確定企業(yè)每年的利潤增長點，只要我們認為該花的錢，我們就不會猶豫，包括對個人的報酬。
筆者：現(xiàn)在企業(yè)普遍都對市場占有率津津樂道，并大多不惜重金投入，認為在市場占有率上投入是長期戰(zhàn)略，不是短期行為，希望能通過較大的市場份額來獲取未來的壟斷利潤，對此，你怎么看？
王國端：我剛才說過我們做事的原則是“不熟不干”，這聽起來好象保守一些，但我們認為，一個產(chǎn)品或一個企業(yè)，當它在市場上不能起到主導作用時，它生存的基礎不牢固。這就是我們一定要把產(chǎn)品做“熟”的意義，要達到一定的銷售規(guī)模，但又不要奢望壟斷。比如，我與格蘭仕的老板討論過，格蘭仕的產(chǎn)品市場占有率已經(jīng)達到了６５％，我問他，你得到了什么？你真正拿到了什么？我們計算過，當產(chǎn)品市場占有率達到２５％以后，已經(jīng)是一個很好的指標了，超過這個比例，每提升一個百分點，你恐怕要花達到２５％之前更多的代價，這可能就不劃算了。我們的結論是，市場占有率并不是越多越好，應該允許別人參與市場競爭，相互間推動，也可以達成平衡。
筆者：這也像做人一樣有一個心態(tài)的平和問題，應該允許競爭對手的存在，對競爭對手也不妨給一點面子……
王國端：對呀，比如空調(diào)業(yè)，你今天打敗了幾個，明天又出來了幾個新對手，這不是很簡單嗎？所以，企業(yè)自己應明確自己的地位，研究自己應走一條什么路，穩(wěn)定和發(fā)展自身的市場占有率，使自己的產(chǎn)品在市場中起到一個領先的作用。不應該想壟斷，特別是在中國目前的國情下，壟斷更是不可能的。相反，要允許別人生存，在允許別人生存的情況下研究如何發(fā)展自己。
筆者：是不是可以這樣說，領導市場比打垮對手更重要。
王國端：我認為是這樣。